È buona norma, ed è ormai consapevolezza diffusa, che alla fine di un processo complesso, o anche di un progetto, sia necessario dedicare del tempo a comprendere le dinamiche che si sono sviluppate: nel team, con il committente, con il resto dell'azienda, nei processi.

La RIFLESSIONE ORGANIZZATIVA è una disciplina scientifica, una leva di controllo operativa che va ben oltre la burocrazia dei report rendicontali o della creatività dei post-it colorati. Molti manager applicano le Retrospective (CHE come i più sapranno sono riunioni di fine attività importate dalle metodologie Agile) e molti altri scelgono un approccio più intimista, tipo l’Hansei giapponese (momenti di profonda analisi in cui ci si chiede "cosa potevo fare io per....." e sono nel cuore del Toyota Production System) all'interno di semplici, ma fondamentali, riunioni di chiusura progetto.

Un interessante paper, redatto da ricercatori di origine sudcoreana che però operano in università statunitensi, mi ha consentito di fare una rilettura in chiave sistemica di un fenomeno essenziale nella vita delle imprese – la relazione tra stile di management e performance dei team – ed ho pensato di condividerlo. Specifico che proprio il fatto che abbiano condotto una ricerca sul campo in un grande distretto industriale sudcoreano, focalizzato sull’industria alimentare, consente a me e a quanti di voi saranno interessati, di cogliere delle sfumature nelle connessioni logiche di concetti che almeno in parte ben conoscete, che quella cultura, molto meno individualistica di quella occidentale - come gli stessi autori sottolineano - mette più chiaramente in evidenza.

Mi colpisce quest'ultima tendenza di cui leggo ormai da mesi. Al netto del fatto che in ambito manageriale vigano le stesse regole che fanno sì che nascano e muoiano ciclicamente mode passeggere, la questione in sé desta alcune riflessioni profonde che vanno oltre l'hype del momento.

La chiamano Degree Inflation: per anni il mondo del lavoro ha amplificato sempre di più il valore delle qualifiche formali, incrementando la ricerca di soggetti qualificati (sulla carta) e riducendo progressivamente l'interesse verso persone che avevano da vendere prevalentemente esperienza solida e sul campo(una dinamica analizzata di recente da studi come quello del Burning Glass Institute e di Harvard sulla fine del cosiddetto "Paper Ceiling", di cui ho potuto leggere alcune parti, che evidenzia come diverse aziende stiano iniziando a ripensare l'obbligo del titolo di studio per concentrarsi sulle competenze).

Eppure, quando leggo i report periodici di molte organizzazioni, il turnover viene quasi sempre trattato come un semplice numero aggregato: "Abbiamo un tasso di uscita del 5%, siamo assolutamente nella media di mercato". Tutto bene, quindi? Non proprio. Perché il punto centrale non è quanti se ne vanno, ma chi se ne sta andando. In analisi organizzativa questa metrica ha un nome preciso: Regrettable Turnover(il turnover "doloroso"). È l'indicatore che misura, senza filtri, la reale vulnerabilità del know-how aziendale.

Nelle organizzazioni di oggi, viviamo costantemente alla ricerca di un delicato equilibrio: da un lato la naturale tensione all'efficienza e al raggiungimento degli obiettivi, dall'altro il bisogno vitale di innovare, sperimentare e, inevitabilmente, imparare dai nostri tentativi. Non si tratta di scegliere tra produttività e creatività, ma di comprendere come far convivere queste due anime nello stesso ecosistema.

Spesso, quando parliamo di sperimentazione ed errore, tendiamo a semplificare. Eppure, c'è uno storico contributo del 2011 a firma di Amy Edmondson sullaHarvard Business Reviewche, oggi più che mai, resta una bussola insostituibile. La Edmondson ci invita a riflettere sul fatto che non tutti i fallimenti sono uguali. Esistono errori "prevenibili", legati a disattenzioni su processi consolidati, che giustamente cerchiamo di minimizzare. Ma esistono anche i fallimenti legati alla complessità e, soprattutto, i "fallimenti intelligenti": quelli che derivano dall'esplorazione di territori nuovi.

Si è soliti dire: «Se non cambi la tua vita, essa cambierà te». Giusto! Non c’è peggiore inganno che immaginare di non cambiare mai.

Il cambiamento puoi subirlo, imporlo, gestirlo, tuttavia ognuna di queste situazioni richiede molto spirito di adattamento e principalmente la voglia di affrontare ogni novità come una interessante occasione di crescita, più che come una insormontabile disgrazia.

Nella mia esperienza di coach e consulente per lo sviluppo mi sono spesso sentito dire che per le persone non è possibile cambiare: «chi nasce quadrato, muore quadrato, non diventerà mai tondo».  Una frase orribile, molto comoda per la propria coscienza. Potrei fare molti esempi di situazioni che hanno invece cambiato radicalmente....

Qualsiasi organizzazione, piccola o grande, imposta un proprio sistema per mettere in relazione gli obiettivi di esercizio che si vogliono raggiungere, con i risultati che effettivamente saranno raggiunti durante l’anno ed alla fine e lo stesso ragionamento si può estendere anche ad obiettivi pluriennali. Se sei un imprenditore, infatti, sai bene quali obiettivi hai stabilito per la tua azienda per quest’anno e a che punto sei del percorso per raggiugerli. Tuttavia, se così non fosse, ti esorterei a farlo! Scopriresti, se hai dei soci -specie se familiari-, che il futuro, per ciascuno di voi, ha forme molto diverse.