Riflettiamo però su un punto: i mansionari sono spesso molto più rigidi di quanto non sia il mercato del lavoro, che viaggia a una velocità esponenziale rendendo di fatto obsoleto un ruolo dopo nemmeno un anno. Certo, spesso si tratta semplicemente di tendenze; altre volte, invece, si tratta di un approccio allacomplianceche, invece di puntare alla distribuzione diffusa di una specifica competenza, preferisce allocarla in un titolato "esperto" di turno, senza però, a conti fatti, riuscire davvero a garantire il rispetto operativo dei requisiti di partenza.

A quanto pare, vari analisti del settore sembrano convergere su quest'ultima tendenza: leJob Titlesono in crisi e il presente si chiamerebbeSkills-Based Organization.

Ma che cosa significa, concretamente e senza slogan, per chi fa direzione operativa oggi?

Torna a galla un vecchio tema su cui da anni il comparto formativo si interroga: come è possibile mappare e certificare le competenze realmente praticabili degli individui? Il modello della certificazione delle competenze, perpetuato tramite il sistema formativo ufficiale (almeno a livello europeo), pare perdere colpi. Cioè: il fatto di aver acquisito un titolo, in che misura rende quell'individuo realmente dotato delle capacità previste dal percorso stesso? Un tipico problema del recruiting a cui non è facile dare risposte, specie per le aziende con minori budget per questa funzione.

Ne è complice il fatto che, negli ultimi anni, l'inserimento di risorse junior ha spesso tradito le aspettative. E non tanto in termini di attitudine comportamentale o relazionale — da sempre l'incognita maggiore con cui fare i conti —, ma proprio sul fronte delle competenze tecniche spendibili, che nei fatti hanno spesso lasciato delusi i recruiter(un tema concorde con le recenti indagini di McKinsey e Wiley sul disallineamento tra preparazione accademica e operatività (Skills Gap), dove oltre la metà dei responsabili di selezione rileva uno scarto consistente nei nuovi inserimenti, dichiarandosi deluso dalle hard skill pratiche dei neo-laureati al momento dell'onboarding).

Per contro, per chi è già uscito -magari anche presto- dal sistema formativo e può attingere solo al sistema privatistico della formazione professionale, non sempre è possibile identificare "sulla carta" le reali capacità; di fatto, i sistemi di certificazione ripropongono lo stesso limite del sistema educativo. Questo rischia di rendere inappetibile il CV di una persona — anche un collaboratore interno — che invece ha acquisito negli anni formazione ed esperienza tali da risultare adatto al ruolo per cui, paradossalmente, stiamo cercando all'esterno.

Del resto tutti sappiamo che un titolo ti dice cosa quella persona ha studiato al momento in cui l’ha acquisito, ma come abbia poi fatto evolvere quella base di partenza resta sempre difficilmente dimostrabile, se non con gli anni di anzianità in ruoli (altre etichette!) di cui non è però dato sapere le modalità operative effettivamente praticate.

Una mappa delle competenze evoluta dovrebbe servire proprio a capire come quella persona può farti vincere la sfida di domani mattina.

Ricordo, a questo proposito, i tentativi fatti negli anni '90, anche a livello europeo. Tra questi, l'idea di rappresentare le competenze attraverso l'immagine di un albero mi colpì fortemente: ho avuto una o due riunioni a Bari nel 1998-99 con alcuni esperti che collaboravano con UNIBA nell’ambito di qualche finanziamento europeo per trasportare in digitale il sistema nato progetto francese degli"Arbres de connaissances"(Alberi delle Conoscenze), teorizzato da Pierre Lévy e Michel Authier e ripreso già dalla Commissione Europea nel Libro Bianco del 1995.

Quella che oggi chiameremmo una sorta di algoritmo (ma che allora era inteso come un criterio logico) faceva sì che alcune conoscenze di base, date per acquisite in varie modalità, andassero a costituire il tronco, su cui una serie di esperienze della vita professionale dell'individuo sviluppava i rami. Le singole conoscenze erano poi rappresentate come foglie. In sostanza, l'idea era che confrontare i due alberi risultanti dai CV di due diversi candidati fosse molto più semplice e immediato, in quanto un albero ricco e frondoso risultava più idoneo di uno striminzito e spelacchiato. La scoperta dell'acqua calda, direte voi; ma sappiate che molti investimenti furono fatti, anche grazie al FSE, per la ricerca di innovazione in ambito educativo.

Dal dire al fare: il management dinamico sul campo

Oggi, epoca in cui tante aziende hanno investito fior di quattrini per tentare di creare sistemi di mappatura e allocazione, il modelloSkills-Firstsi candida a diventare una vera chiave di volta per il business, intervenendo direttamente sullo spreco del talento che si ha già in casa.

Nella realtà operativa delle aziende che affianco, pur non facendo nomi per questioni di riservatezza, ho modo di vedere come la messa a terra di questi principi cambi profondamente a seconda del contesto. Ci sono casi e casi: non voglio farla facile, ma nemmeno farla sembrare un'impresa titanica riservata a pochi eletti.

In un mio cliente, ad esempio, la gestione di questa flessibilità è relativamente semplice: la tipologia di lavorazioni da svolgere è minimale e le persone vengono riallocate dinamicamente per lo più per un logico ridimensionamento e bilanciamento dei carichi di lavoro tra i team. In un altro caso, invece, lo scenario è molto più complesso: le lavorazioni possibili sono tantissime, gli operai sono molti e ciascuno di loro sa fare solo una certa percentuale di quelle attività, pur essendo inserito in un percorso di formazione continua per ampliare il proprio ventaglio di capacità.

È proprio in realtà complesse come questa seconda che sapere che la squadra A o la squadra B debbano essere composte dai soggetti X, Y e Z solo e soltanto quando si eseguono le lavorazioni M ed N, non è cosa da poco. E attenzione: ad oggi, con i software gestionali tradizionali, si fa una fatica enorme a gestire queste variabili e pianificare di conseguenza. Questo equilibrio si regge quasi sempre sulla pazienza e sull'esperienza di una persona che alloca le risorse sul campo, muovendo i fili con una visione sistemica profonda e una capacità di pianificazione notevole. Ecco perché l'avvento dell'IA potrebbe rivelarsi un vero toccasana, fornendo finalmente uno strumento di supporto serio a chi oggi deve incrociare a mano, o con fogli di calcolo infiniti, una moltitudine di parametri tra competenze reali, esigenze produttive e persone disponibili.

Ma tutto questo è compatibile con il rispetto dei ruoli e dei contratti?

Certo! E di seguito vediamo perché. Nell'organizzazione del personale operativo di queste realtà, le persone vengono inserite in un contenitore organizzativo -regolarmente inquadrato e tutelato- e stabile dal punto di vista gerarchico e contrattuale; mentre, la posizione operativa di dettaglio viene assegnata dinamicamente su base periodica, seguendo una pianificazione che risponde ai cicli produttivi, il tutto nel pieno rispetto dalla posizione (come dire che chi è operaio, operaio resta, anche se collabora con colleghi diversi ogni giorno).

Per fare un esempio semplice: se oggi la linea produce spazzole per tessuti, la persona svolgerà le specifiche attività previste per quel prodotto, insieme al resto del team. Se domani il prodotto sulla linea è un pennello da barba e un operatore non ha ancora acquisito la competenza per fare quella specifica piegatura o quell'incollatura speciale, quel giorno farà semplicemente un'altra lavorazione o opererà in una squadra diversa in cui la sua capacità è richiesta, sapendo di poter continuare progressivamente a formarsi. In questo modo, si amplia costantemente il fronte delle competenze acquisite dalla singola persona e non si configura alcuna forma di sfruttamento; al contrario, è un approccio che valorizza il lavoratore e riduce l'alienazione della mansione monotona amplificando i benefici di una pianificazione più spinta.Da un punto di vista concettuale è più facile a farsi che a dirsi; nella realtà la diicoltà di realizzazione varia da caso e caso; ma, al netto della relativa complessità di partenza del singolo contesto, vi assicuro che è un approccio assolutamente e concretamente perseguibile.

E da voi come funziona? I "mansionari" (se esistono) come sono fatti? Avete già iniziato a individuare, descrivere, e mappare le competenze reali della vostra gente?

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