C'è una trappola dell'ego in cui è facilissimo cadere quando si guida un'azienda: quella di sentirsi l'unico vero motore creativo, l'oracolo da cui devono necessariamente scaturire le visioni che cambieranno le sorti del business. Mi ricordo di un intervento formativo tenuto un paio d'anni fa in un'impresa pugliese, in cui, stimolando l'emergere delle dinamiche gruppali con il celebre esercizio della bacchetta (o helium stick), una manager calata nell'esperienza ludica del team che doveva risolvere il task, nel momento esatto in cui iniziai a contare per dare il via alla prova – «tre, due, uno...» – mi bloccò e, rivolta al gruppo di collaboratori, sentenziò: «Mi raccomando, fate esattamente quello che dico io».

Da un lato questa presa di comando mi faceva sorridere, dall'altro mi gelava il sangue. Se l'experience formativa aveva lo scopo di far emergere le dinamiche di gruppo e i capisaldi della cultura organizzativa, era riuscita in pieno nell'intento prima ancora di incominciare! Il messaggio era chiaro: io so' io, e voi... beh, tutti ricorderemo il celebre personaggio del Marchese del Grillo interpretato da Alberto Sordi. Naturalmente non dissi nulla ed aspettai che si svolgesse la prova, che inevitabilmente fallì. Non solo al primo tentativo, ma non riuscì proprio. Questo mi consentì di aiutarli a riflettere su quello che era accaduto, mettendo la manager di fronte all'evidenza del gesto compiuto e invitandola a riflettere su quanto fosse stata effettivamente una strategia vincente, visto che aveva fallito e lo sapeva bene.

Misi in relazione questo fatto con i vari post-it emersi dalle altre prove, da cui emergeva a gran voce che il modello interiorizzato era quello del deus ex machina, il grande capo col macchinone che arriva e risolve ogni cosa perché, effettivamente, nella loro narrazione è l'unico in grado di farlo. Ora, chapeau rispetto al fatto che l'azienda avesse all'epoca ottimi risultati, ma in effetti era un'auto da corsa che correva col freno a mano tirato. Perché? Perché la convinzione in cui tutti erano stati educati (e intruppati) era che se non c'era il capo, nessuno poteva togliere quel freno a mano, innescando un intenzionale processo di deresponsabilizzazione che si traduceva nel non detto: "non sei pagato per pensare". Non sembri strano ai più, ci sono ancora aziende in cui si dicono simili frasi per poi lamentarsi (i capi, questa volta) del fatto che i dipendenti non siano proattivi. Alla fine del breve corso, i cui feedback furono altissimi, uno dei partecipanti – che era dimissionario, ma io non lo sapevo – disse ai suoi colleghi: «Beh, oggi avete capito perché me ne vado». Insomma, uno di quei posti in cui ci sarebbe del bel lavoro da fare, ma difficilmente un capo che ragiona così si mette in discussione al punto tale da chiamare uno come me.

Eppure, la realtà dei fatti ci dimostra quotidianamente che un'intuizione geniale – per quanto formalmente ineccepibile o strategicamente corretta – se viene calata dall'alto, senza aver prima preparato il terreno e coinvolto le persone che dovranno materialmente realizzarla, va inevitabilmente incontro a una reazione di rigetto da parte del sistema organizzativo. Il cambiamento, per dirla in modo crudo, non si impone per decreto direttoriale, ma si progetta insieme a chi abita l'azienda.

Il sistema batte il talento: la creatività come ecosistema

Del resto, anche la Teoria del Campo di K. Lewin ci insegna che il comportamento di un individuo non è mai un elemento isolato, ma è sempre una funzione dell'ambiente e della rete di relazioni in cui è immerso, avvalorando il ragionamento per cui puoi inserire il talento più puro e dirompente all'interno di un'azienda, ma se quel sistema è bloccato, permeato da dinamiche tossiche o ingessato in difese burocratiche, quel talento non produrrà un grammo di reale innovazione. La creatività, intesa nel suo senso più alto e pragmatico, si sprigiona esclusivamente dalla qualità delle relazioni tra le persone, non dai neuroni, per quanto brillanti, del singolo individuo.

Dobbiamo smettere di guardare alla creatività come a una procedura e iniziare a trattarla per quello che è: un ecosistema complesso, un puro esercizio di pensiero sistemico. Non bastano le procedure, servono flussi; serve ridisegnare l'esperienza interna all'organizzazione – una User Experience applicata ai dipendenti – abbattendo i silos per facilitare lo scambio fluido delle idee. Ed è qui che entra in gioco il mio lavoro. Il ruolo di un facilitatore esperto di Change Management, sfuggendo alle formule vuote della consulenza tradizionale, non è quello di presentarsi in azienda con la soluzione magica, ma di agire da architetto del contesto. Sbloccare la comunicazione attraverso pratiche di design partecipativo e tradurre le resistenze al cambiamento in carburante affinché l'azienda trovi, autonomamente, le proprie risposte.

Da Creatori a Orchestratori: la svolta del miglioramento continuo

Tutto questo richiede l'accettazione di una fatica immensa, perché le idee brillanti slegate da una rigorosa execution rimangono solo allucinazioni. L'innovazione esige un cantiere strutturato, spazi e tempi intensivi dedicati alla co-progettazione, con metodologie che incanalino il potenziale inespresso verso risultati misurabili. È il metodo a salvare l'ispirazione. Questo cambio di paradigma impone però un'evoluzione ai vertici aziendali: i leader, spogliati dell'ansia di dover produrre in prima persona le idee vincenti, sono chiamati a diventare designer di contesti, orchestrando il lavoro collettivo e proteggendo i momenti di intelligenza condivisa dalle continue urgenze del quotidiano.

"Abbi dubbi", diceva qualcuno, suggerendo, anche a chi fa impresa, di avventurarsi in un percorso tanto entusiasmante quanto meraviglioso: imboccare la svolta del miglioramento continuo in modo definitivo. Il cambiamento non può essere un progetto che inizia e finisce; è piuttosto un processo di evoluzione culturale, in grado di spingere a livelli di prestazione impensabili quelle stesse comunità di persone che non vivono i ruoli e gli organigrammi come strumenti di tortura, quanto piuttosto come infrastrutture ampie in cui lasciare che gli spazi individuali e dei team possano agevolare lo sviluppo di responsabilità condivise nella definizione delle nuove architetture del proprio futuro, come professionisti e come persone, che vedono nel livello di prestazione la migliore gratificazione e la giusta onorificenza sul campo per affrontare di volta in volta sfide sempre maggiori. Il mio lavoro è guidare le aziende verso questi traguardi.

Nota all'immagine: "Folla ai treni sotterranei" di Fortunato Depero. La scelta di quest'opera in copertina è una pura provocazione. Depero immortala una massa frenetica, un caos in cui le persone competono spietatamente tra loro, spintonandosi pur di salire per prime su quel treno. È l'esasperazione della spinta individuale. Ma se un tempo questa poteva essere la regola, calare oggi un simile livello di agonismo e individualismo all'interno di un'azienda genera solo cortocircuiti. È un approccio che semplicemente non è più sostenibile: o si costruisce un'infrastruttura capace di far viaggiare il sistema, o si rimane tutti a piedi a farsi la guerra sulla banchina.

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