operazioni in cui il lavoro svolto nell’azienda può essere riassunto; ma questa mappa dei processi perde di senso se, per ciascun processo, non si individuano quali sono quei valori che possono rappresentarne l’efficienza oltre che l’efficacia, se non si comprende come rappresentare questi valori e, infine, se non si individuano i valori ideali che un buon manager deve attendersi dai singoli processi, ma anche da ciascuna funzione oltre che dai singoli ruoli. Quando redigo il mio kit di documentazione aziendale, produco un organigramma, le mappe dei processi ed il mansionario, oltre che un documento sulla visione e sull’identità aziendale (per me fondamentale). L’idea è che una azienda, sebbene esista per produrre un profitto, in realtà agisce per realizzare un sogno imprenditoriale, dunque una visione. In qualche modo, dovrà pertanto definire un proprio punto d’arrivo piuttosto in avanti nel tempo per poi fare in modo che tale idea, o visione, venga poi articolata, ad un macro-livello, in una sequenza di passi da compiere. Successivamente, si dovrà parcellizzare il primo (in ordine di tempo) di questi passi, tendenzialmente tarato sull’esercizio in corso, in una lista di obiettivi da raggiungere, che coinvolgano le singole funzioni oltre che la prestazione d’insieme dell’azienda. Per fare ciò, è importante che sia chiaro “chi fa che cosa”, con “chi altro” e “come”. Da qui i diagrammi di flusso dei processi e i mansionari . Una volta definito qual è il processo, è importante comprendere come si misura il funzionamento dello stesso e soprattutto assegnare a quell’indicatore un valore di riferimento. Per fare un esempio: molto spesso il reparto commerciale di una azienda si limita a contare i contratti acquisiti (anche questo è un indicatore di prestazione) ed a valutare il fatturato realizzato. Tuttavia, analizzando il processo di vendita, si potrebbe scoprire che un contratto si ottiene solo a fronte di un certo numero di trattative aperte e che, per aprire una trattativa, è fondamentale avere sviluppato un certo numero di contatti. A guardare bene, poi, ci si accorge che è anche necessario che il rapporto di relazione tra una trattativa avviata e le fasi stesse del processo di vendita sia arrivato ad un certo preciso livello prima di auspicare l’acquisizione di quel contratto – o di quell’ordine-. Ecco che conteggiare il numero di visite fatte e il numero di trattative aperte diventa un indicatore utile a dare un significato aggiuntivo allo sviluppo in itinere del processo, mentre limitarsi alle trattative chiuse ed al fatturato, dà indicazioni solo a fatti compiuti. Cosa cambia? Nel primo caso, è possibile intervenire in corso d’opera per migliorare il risultato atteso, mentre nel secondo caso, si potrà intervenire solo sulle successive attività e non su quelle ancora in corso. È una differenza non da poco! Ciascuna risorsa aziendale dovrà quindi avere ben chiaro in che modo il proprio operato si può misurare e quali sono i valori di riferimento con cui confrontarsi quotidianamente. Rimanendo nell’esempio precedente, se sono un funzionario commerciale e so che il mio valore di riferimento è di aprire 5 trattative al giorno, mi converrà non dedicarmi ad altro fino a quando le 5 trattative non saranno effettivamente aperte. Ci saranno periodi in cui sarò in grado di smaltire subito il mio lavoro di “apertura delle trattative”, magari dedicandomi ad altre fasi della gestione trattative (approntare preventivi, organizzare dimostrazioni, chiudere trattative ecc.); in altri periodi, invece, dovrò dedicarmi maggiormente proprio all’apertura di nuove trattative e, del resto, se non lo facessi, in cascata tutto il mio lavoro si andrebbe impoverendo e di certo il fatturato non crescerebbe più. Questo esempio può essere esteso ad ogni ambito dell’organizzazione, specie nei comparti produttivi, e ci insegna che se è bene avere un parametro con cui valutare la prestazione di un reparto o di una singola risorsa, è vero anche che invertendo “l’onere della prova” –mi si passi l’ironia- il singolo dipendente ha diversi elementi con cui monitorare se stesso e valutare cosa modificare nella propria prestazione per “portare a casa” il risultato. Sia chiaro che se si intende introdurre in azienda un simile modo di operare, sarà bene salvaguardare il giusto livello di crescita e di autonomia di ciascuna figura. In sostanza, dato un obiettivo da raggiungere (espresso mediante gli indicatori) dobbiamo accettare che il dipendente, in funzione delle proprie capacità e della propria condizione, regoli autonomamente le proprie priorità pur di assicurare il risultato. In questi casi, l’introduzione di un piano di incentivazione, assume una luce del tutto differente rispetto al mero sale sulla coda. Gli indicatori possono essere di diversa natura: quantitativi (in cui si conteggia un qualche risultato), qualitativi (in cui si misurano gli errori o l’efficacia di un processo), di efficienza (in cui includiamo la dimensione dei costi), finanziari (ça va sans dire) e poco altro. Si possono anche rilevare in un periodo di tempo specifico o misurare nel senso del ciclo, cioè della ripetitività del processo. Rimanendo in ambito commerciale, ecco alcuni esempi di indicatori: tempo medio per l’emissione di un’offerta tempo di risposta relativo alle richieste di informazioni da parte dei clienti n° di offerte errate / n° totale di offerte emesse n° di ordini errati / n° totale di ordini processati volumi di vendita effettuati / budget di vendita previsto tasso di acquisizione nuovi clienti effettivo / tasso acquisizione previsto rapporto tra gli ordini andati a buon fine e il totale delle offerte fatte valore delle offerte tasso di soddisfazione/insoddisfazione dei clienti Rapporto clienti acquisiti/clienti perduti Rapporto n° clienti/personale di vendita Ognuno di questi indicatori esprime il valore rilevato, sta poi alle risorse della specifica funzione soffermarsi sulla valutazione dei significati che questi indicatori possono avere e conseguentemente impostare strategie di intervento o di mantenimento. Mentre un indicatore si può ottenere con diverse modalità di calcolo, quando esprimiamo un rapporto tra due grandezze, possiamo parlare di indici. Anche in questo caso essi possono essere riferiti a livelli diversi della dimensione organizzativa, ma spesso hanno una dimensione aziendale invece che personale ed una delle due grandezze trattate è tipicamente economica. In questo modo, ci spostiamo dal campo delle operazioni, i processi, ed entriamo nell’ambito della prestazione economica dell’impresa, tant’è che alcuni di essi vengono definiti indici di bilancio e cioè capaci di dare un senso ai “dati” del bilancio, trasformandoli in “informazioni”. Tali indici, come detto, intendono offrire una chiave di valutazione dell'andamento economico o della situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa, più che della prestazione delle operazioni e del lavoro. Tuttavia, in molti casi, questi indici hanno una duplice funzione. Prendiamo ad esempio la Rotazione dei crediti verso i clienti. Si tratta di un indice dato dal rapporto fra il totale delle vendite e i crediti di vendita esigibili nel periodo considerato. Rotazione dei crediti nel periodo=vendite totali del periodo/ crediti di vendita del periodo Facciamo un esempio: La Fratellli Pincopallo SPA ha realizzato nel primo trimestre del 2001 vendite per 1.264.000 euro; i crediti esigibili erano pari a un ammontare di 552.000,00 euro. Rotazione dei crediti= € 1.264.000,00/€ 552.000,00=2,29 (oppure 229%) Da un punto di vista economico, questo indice misura il numero di volte in cui il portafoglio dei crediti si è rinnovato; ma questa misurazione può essere utile anche per comprendere la difficoltà d'incasso dei crediti e dunque valutare la prestazione delle funzioni coinvolte in questa prestazione. Potrebbe esserci un problema di qualità della prestazione aziendale sia nella fase di erogazione del servizio (o di fornitura del prodotto), sia nella fase di incasso. È certo che dati e informazioni, messi a confronto con le percezioni, aiutano a disegnare uno scenario realistico della condizione dell’azienda. Ad ogni modo ogni situazione è differente; se vi va di contattarmi per espormi un caso, parliamone!