In effetti, per chi fa il mio lavoro, le strade da scegliere per innescare un miglioramento delle performance sono molteplici e sono funzione di grandezze quali il settore d’industria, la dimensione dell’organizzazione, la numerosità e complessità dei processi, specie se produttivi, la qualità del substrato relazionale e tanti altri elementi ancora. Per questo non si può procedere con ricette preconfezionate, visto che ogni caso è differente da qualsiasi altro. Si aggiunga che anche chi facilita questi processi, come me, ha un suo stile di gestione o, potremmo dire, un meta-modello preferenziale di riferimento e non è detto che il range di varianti che si è in grado di produrre effettivamente incontri la tipologia di approccio più adatta all’intervento che si deve realizzare. Nel mio caso, il fatto che il lavoro diventi forma di espressione e di senso della vita di chi lavora in quella organizzazione dove devo intervenire è dirimente rispetto al percorso da progettare; per questo, non solo non è un caso che io abbia intercettato quella ricerca, ma è ancor più evidente che i contenuti che sono emersi rafforzino il mio modus operandi e consentano di visualizzare meglio il processo culturale in atto.

Partirei dal concetto di engagement organizzativo. W.A. Kahn lo definì, quando lo mise a fuoco per la prima volta in un articolo dal titolo "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work" (pubblicato sull'Academy of Management Journal), come: “l'impiego del sé dei membri dell'organizzazione nei propri ruoli lavorativi”. In sostanza un vero e proprio coinvolgimento che, come l’autore stesso disse: coinvolge le persone “fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante le prestazioni di ruolo.” Se non è chiaro, vuol dire - semplificando oltremisura - che il collaboratore smette di comportarsi come un semplice esecutore passivo di compiti e inizia ad agire come se fosse co-proprietario del risultato finale; in poche parole mette in gioco un livello molto elevato di “responsabilità di ruolo”.

Sarete d'accordo con me sul fatto che, quando le persone si sentono realmente coinvolte, è probabile che si inneschino specifiche dinamiche positive. Questo legame psicologico, infatti, come evidenzia in parte anche la ricerca citata prima:

• influenza positivamente il comportamento e le attitudini verso l'organizzazione;
• aumenta la probabilità che le persone scelgano di restare in azienda;
• favorisce la congruenza tra gli obiettivi individuali e la visione organizzativa;
• consente maggiore focalizzazione sugli obiettivi e sul risultato;
• innesca meccanismi virtuosi collegati al “miglioramento continuo”;
• facilita la delega e aiuta a sviluppare un buon clima relazionale.

Immagino che questo elenco possa essere allungato, ma molti imprenditori e manager che conosco farebbero “carte false” pur di ritrovare la metà di quei punti in azienda.

A questo punto il tema è: come creiamo questo elevato livello di ingaggio? E come lo diffondiamo sui diversi livelli dell’organizzazione?

Ora, non vorrei tirarla troppo per le lunghe, per cui svelerò subito che molto ruota intorno a una modalità specifica di guidare il personale; ovvero, mediante la cosiddetta “leadership trasformazionale” (o anche “trasformativa”) da guardarsi in contrapposizione a quella “transazionale”.

Facciamo chiarezza per chi è meno addentro a questi concetti.

Nei lontani anni ‘60, un tal Douglas McGregor, uno dei docenti fondatori della MIT Sloan School of Management che proprio nel 1960 ha pubblicato “The Human Side of Enterprise”, ha messo a punto un concetto che oggi va sotto il nome diTeoria XeTeoria Ycon cui ha definito gli assunti psicologici e antropologici del manager (ovvero cosa il capo pensa del funzionamento umano).

• Il Paradigma del Controllo: La Teoria XAlla base di questo approccio c'è una visione profondamente disincantata e pessimista della natura umana. Il manager che sposa la Teoria X parte dall'assunto fondamentale che l'essere umano provi un'intrinseca avversione per il lavoro e, ogni volta che può, tenda a evitarlo. Da questo presupposto deriva una conseguenza organizzativa netta: poiché il lavoratore è considerato passivo, privo di reale ambizione e desideroso di rifuggire le responsabilità, non si mobiliterà mai di propria iniziativa. Per fare in modo che le persone si impegnino verso i risultati aziendali, il management deve necessariamente affidarsi a leve esterne. L'unica strada percepita come percorribile è la coercizione, il controllo costante, la minaccia di sanzioni o, all'opposto, l'elargizione di ricompense puramente economiche. L'organizzazione che si plasma attorno a questa visione è inevitabilmente gerarchica, basata sul sospetto e micro-gestita, perché l'assunto di fondo è che solo una direzione impositiva possa vincere l'inerzia naturale degli individui.
• Il Paradigma dello Sviluppo: La Teoria YAll'estremo opposto, la Teoria Y si fonda su una prospettiva che riconosce la complessità e il potenziale delle persone. Questo paradigma rovescia l'assunto iniziale: l'impegno fisico e mentale nel lavoro è naturale quanto il riposo o il gioco. L'essere umano non rifugge intrinsecamente il proprio impiego. Di conseguenza, se le persone trovano significato in ciò che fanno e si riconoscono negli obiettivi organizzativi, sono perfettamente in grado di esercitare l'autodisciplina e l'autodirezione. Non c'è alcun bisogno di sorvegliarle costantemente o minacciarle. La Teoria Y sostiene che la persona media, se inserita nelle giuste condizioni strutturali, non solo impara ad accettare la responsabilità, ma addirittura la cerca attivamente, mossa dal desiderio di realizzazione e di crescita. Il ruolo del management, in questo scenario, non è costringere o controllare, ma progettare l'ecosistema aziendale in modo che il talento, l'immaginazione e la capacità di risolvere problemi complessi possano emergere e mettersi al servizio dell'organizzazione.

L'Effetto Sistemico: Le Profezie che si Autoavverano

Il valore del pensiero di McGregor sta nell'aver compreso che queste due teorie non descrivono "come sono fatte" le persone, ma comei sistemi organizzativi le costringono a comportarsi. Perché c’è poco da fare, i manager e gli imprenditori creano le regole del gioco e poi i lavoratori giocano le partite e lo fanno cercando di dare forma al vecchio adagio: fatta la legge trovato l’inghippo.

Si tratta di meccanismi circolari: se tratti i tuoi collaboratori secondo la Teoria X, ridurrai all’osso la loro autonomia decisionale. Questo spegnerà la loro iniziativa, riducendoli a esecutori rassegnati o apatici. Il manager osserverà questo comportamento e si convincerà di aver sempre avuto ragione ("Vedi che se non li controllo non fanno nulla?"). Progettare un ambiente fondato sulla Teoria Y, al contrario, significa scommettere sulla fiducia preventiva, rompere l'inerzia e creare le uniche condizioni in cui il reale engagement possa prosperare: delega, responsabilità, sistemi di autovalutazione e monitoraggio.

Qualche anno dopo, tra il '75 e l’85, altri due autori, Burns e Bass (devo ammettere che questi li ho cercati perché non me ne ricordavo i nomi, mea culpa) misero a fuoco i due concetti dileadership transazionale e trasformativa, che definirono come i comportamenti pratici che derivano da quegli stessi assunti (X e Y).

Ora, e vado a chiudere, i ricercatori coreani mi hanno aiutato a focalizzare in modo più evidente - con il mio approccio basato sui principi della Learning Organization (della scuola di Peter Senge) - la connessione tra questi specifici tipi di leadership e i capisaldi su cui va fondata la Cultura Organizzativa per generare un elevato livello di Engagement, il coinvolgimento appunto, verso il proprio lavoro e la propria organizzazione.

Cosa emerge, di fatto, da questo studio empirico su oltre 4.000 lavoratori?

La scoperta centrale è che la leadership trasformativa non genera engagement per infusione divina o per semplice carisma. Non c'è un effetto diretto e incondizionato. Il legame psicologico si costruisce solo se il leader è in grado di attivare due "ponti" sistemici, che i ricercatori definiscono variabili mediatrici:

• La Visione Condivisa (Shared Vision):La leadership trasformativa funziona solo se riesce ad articolare la visione aziendale in modo che venga intimamente compresa e fatta propria dal gruppo. Non parliamo della frase a effetto scritta sui muri aziendali, ma di un processo di costruzione di senso (sensemaking) in cui il team allinea i propri valori a quelli dell'organizzazione, riducendo l'attrito tra obiettivi personali e collettivi.
• L'Impegno verso gli Obiettivi di Team (Team-Goal Commitment):L'individuo non si lega all'organizzazione in astratto, ma lo fa attraverso il suo ecosistema più prossimo: il team. Quando i membri sono impegnati a raggiungere gli obiettivi di squadra, tendono a cooperare e a diventare coesi. Questa coesione aumenta la soddisfazione lavorativa e, di conseguenza, l'impegno organizzativo verso l'intera azienda.

Ma c'è un ulteriore passaggio dirimente che la cultura organizzativa sudcoreana, abituata a ragionare per sistemi complessi (a quanto pare loro li chiamano chaebol), ci descrive in modo inequivocabile. Spesso, nelle nostre imprese, pensiamo che la responsabilità della "Visione" sia appannaggio esclusivo del Top Management, del fondatore o dell'imprenditore solitario.

I dati dicono il contrario. La ricerca è stata condotta analizzando l'impatto dei leader di 455 team, ovvero manager di livello medio-basso.Sono loro il vero ago della bilancia.Se il middle management si trincera dietro un approccio puramente transazionale (Teoria X) e non traduce la visione astratta dell'azienda in obiettivi di team dotati di senso (Teoria Y), l'engagement crolla.

Non lo dice forse anche Peter Senge che l'unità fondamentale di apprendimento nelle organizzazioni moderne non è il singolo individuo, ma il team? Senge è stato il primo ad associare la parola "condivisa" alla parola "Vision". E qui non intendeva dire condivisa nel senso di "comunicata in modo che tutti la conoscano", quanto piuttosto che le persone partecipassero attivamente alla sua definizione aziendale, proprio per evitare che "la pappa" fosse calata dall'alto e far sì che l'engagement iniziasse a prendere forma sin dagli orientamenti organizzativi. Infatti, Senge definisce la vision come un elastico in tensione che ti tira verso il risultato finale, non semplicemente la lista degli obiettivi di fine anno. È qualcosa che ti costringe ad alzare la testa per osservare l'orizzonte (o la vetta, se vi piace di più).

Una vision chiara e ben acquisita ti aiuta a prendere le decisioni e a definire le priorità in quello che fai, perché solo se sai bene dove andare, puoi valutare quali scelte ti avvicinano alla destinazione o alla rotta migliore. Altrimenti entri in un loop schizofrenico che prende decisioni basate sull'estemporaneità e sul bisogno contingente, che di certo possono essere le più convenienti e le meno faticose, ma non necessariamente sono le più giuste da un punto di vista sistemico. Santa "Learning Organization"!

Per chi, come me, progetta interventi di cambiamento organizzativo basati su questi principi, questa è la conferma empirica di ciò che vediamo ogni giorno sul campo. Non possiamo curare la demotivazione del singolo con palliativi individuali. Dobbiamo smettere di misurare le performance in modo isolato e iniziare a progettare spazi di co-design dove i team possano metabolizzare la visione e definire i propri obiettivi.

Il cambiamento organizzativo, quello che genera appartenenza e risultati, non si ordina dall'alto: si facilita nel mezzo.

Nota: Per questo articolo ho scelto "Il faro a Two Lights" di Edward Hopper. Ho voluto quest'opera perché rappresenta la concretezza di un punto fermo in mezzo al mare. Una vision aziendale è esattamente come un faro nella notte: ti aiuta a trovare la rotta quando la complessità quotidiana rischierebbe di farti perdere l'orientamento. Il faro non insegue le navi, ma offre un riferimento costante che permette a chi naviga di alzare lo sguardo dall'urgenza contingente e puntare verso l'orizzonte. È l'essenza della leadership che ho provato a descrivere: la capacità di offrire una direzione chiara per muoversi con sicurezza, anche quando tutto intorno sembra incerto. E poi, mi piace pensare a me come a un vecchio lupo di mare.