Occhio! Potrebbe essere che la tua percezione di stagnazione sia assolutamente corretta. Ma nulla è perduto. Purché si riesca a "pensare in modo nuovo".

Questo ritorno al punto di partenza ha una spiegazione sistemica rigorosa. È ciò che si definisce "retroazione compensativa": più spingete avanti per cambiare, più il sistema spinge indietro per ripristinare il vecchio equilibrio. Quello che state vivendo è il "Limite alla Crescita" teorizzato da Peter Senge. Non è una colpa individuale o una mancanza di volontà. È la struttura sistemica in cui i vecchi processi – le stesse architetture che in passato hanno garantito la stabilità e l'espansione – oggi hanno saturato la loro portata, trasformandosi nel collo di bottiglia invisibile che frena l'evoluzione.

Potremmo dire che c’è un tratto del mindset diffuso in azienda che ha dato un grande contributo per un certo periodo (più o meno lungo), ma dopo un po’ esso stesso (quel modo di pensare) è diventato un tappo; come il bagaglio genetico di una pianta (e qui mi torna alla memoria il compianto Prof. Oreste Arrigoni, genetista botanico, che tanto mi cazziava su questi fatti durante il progetto ADAPT nel lontano 1999) che ha al suo interno i geni che fanno evolvere la pianta, ma anche i geni che ad un certo punto la faranno ammalare o invecchiare fino a morire.

Di fronte a questo limite, in azienda, l'errore fatale è tentare di risolverlo iniettando massicce dosi di tecnologia, illudendosi di aver introdotto "il cambiamento". È una pericolosa soluzione sintomatica, che cura l'effetto immediato ma - senza i dovuti accorgimenti - ignora la struttura profonda del sistema.

Le organizzazioni, infatti, non sono macchine lineari, ma sistemi "con memoria". Lo stato interno dell'azienda – ovvero la sua cultura e le sue relazioni sommerse – fa da intermediario e modifica inesorabilmente il risultato finale. Come dimostrano gli studi sulla tecnologia in pratica, se un nuovo strumento viene calato dall'alto in un contesto che non si evolve dal punto di vista comportamentale, la memoria del sistema prevarrà: le persone piegheranno la nuova tecnologia per replicare esattamente le vecchie abitudini.

Io stesso l'ho visto accadere tante volte sul campo.

Qualche anno fa, un mio cliente investì capitali ingenti per mappare tutte le possibili lavorazioni necessarie a realizzare le centinaia di articoli del suo catalogo. Il mio contributo fu quello di utilizzare l'ultimo livello di dettaglio di quelle lavorazioni come mappa delle competenze individuali. L'esigenza era creare una triangolazione strategica tra Persone (con le loro competenze), Prodotti (con le loro caratteristiche) e Attrezzature (con le loro potenzialità).

Fu selezionato un software dalle amplissime potenzialità per supportare questo approccio. Lo strumento, però, andava completamente impostato e predisposto ad opera dei dipendenti dell’azienda, un'operazione tecnicamente alla loro portata, tuttavia questi non avevano ancora sviluppato sufficiente padronanza di ruolo, perché non avevano maturato un livello di autonomia di pensiero sufficiente per gestirla. Non era colpa loro, solo di un certo “modo di lavorare”.

Morale della favola: l'esperimento abortì. Silenziosamente, con un nulla di fatto.

La tecnologia si era scontrata con l'attrito del passato. Il vecchio modo di fare si basava su segreti, gelosie professionali e pensieri nascosti (guai a parlare apertamente di criticità!). Queste dinamiche hanno agito in modo subdolo, ostacolando la transizione con la stessa inesorabile lentezza della vecchia metafora della "rana bollita", dove il degrado del sistema non si nota finché non è troppo tardi. Il vecchio ecosistema ha fatto resistenza attiva affinché la conoscenza di pochi non venisse ceduta a un tool che l'avrebbe resa la conoscenza di molti. Capite bene che non era un problema di software.

Quasi tre anni dopo, la stessa azienda ci riprova. E questa volta arriva in fondo.

Hanno implementato un tool diverso, più assistito, meno autogestito e più integrato con la base dati e gli applicativi gestionali. Ma non è stato lo strumento a fare la differenza. La verità è che l'azienda aveva compiuto passi da gigante in quei tre anni. Avevamo introdotto il miglioramento continuo, creato centri di competenza capaci di dialogare su base coordinata e continuativa, e implementato un sistema di indicatori utile al monitoraggio della prestazione non banalmente a livello di singoli individui, ma di reparti e processi.

La tecnologia, al secondo tentativo, ha semplicemente supportato, reso possibile e velocizzato un cambiamento che era già in parte avvenuto nelle persone e nei processi.

La tecnologia non è il cambiamento. Se automatizzi un processo disfunzionale, ottieni solo un disastro più veloce. Il cambiamento si disegna decodificando e riprogettando le architetture invisibili, trasformando la resistenza in intelligenza collettiva.

Per questo motivo non mi spingo nella collaborazione con chi cerca solo scorciatoie o soluzioni cosmetiche; in quei casi l’epilogo non può che essere nefasto. I leader con cui mi piace lavorare sono imprenditori determinati, esigenti ma umili, visionari e pratici allo stesso tempo, pazienti; con questi, si arriva a compiere quel passo decisivo che fa voltare pagina e aprire nuovi corsi.

Se la tua organizzazione ha raggiunto il suo limite e avverti l'urgenza di uscire dalla stagnazione, è il momento di smettere di comprare strumenti e mettere in crisi lo status quo.

L'inerzia si rompe passando all'azione. Con i miei clienti inizio da un workshop in cui i vari livelli aziendali, messi insieme in un processo generativo di nuove consapevolezze, pongono le basi per un concreto sviluppo culturale.

Nota a margine sull'immagine "di copertina": lo schema tecnico di una biella.

La biella non è semplicemente un componente meccanico: è l'elemento che trasforma il moto rotatorio in moto rettilineo (e viceversa). Nella sua essenzialità, ha prodotto una vera rivoluzione copernicana.

Mi piace pensare che sia lesatta rappresentazione visiva del Change Management sistemico. Il compito di un Practitioner, in fondo, è proprio questo: prendere la rotazione frenetica, le occasioni caotiche e le inevitabili dispersioni di energia delle aziende per trasformarle in un moto rettilineo — ovvero in processi efficienti, risultati strategici e cambiamento co-progettato. Per riprogettare il lavoro si parte da qui: smontando i vecchi meccanismi per ritrovare lessenziale.