È buona norma, ed è ormai consapevolezza diffusa, che alla fine di un processo complesso, o anche di un progetto, sia necessario dedicare del tempo a comprendere le dinamiche che si sono sviluppate: nel team, con il committente, con il resto dell'azienda, nei processi.

La RIFLESSIONE ORGANIZZATIVA è una disciplina scientifica, una leva di controllo operativa che va ben oltre la burocrazia dei report rendicontali o della creatività dei post-it colorati. Molti manager applicano le Retrospective (CHE come i più sapranno sono riunioni di fine attività importate dalle metodologie Agile) e molti altri scelgono un approccio più intimista, tipo l’Hansei giapponese (momenti di profonda analisi in cui ci si chiede "cosa potevo fare io per....." e sono nel cuore del Toyota Production System) all'interno di semplici, ma fondamentali, riunioni di chiusura progetto.

Nelle organizzazioni di oggi, viviamo costantemente alla ricerca di un delicato equilibrio: da un lato la naturale tensione all'efficienza e al raggiungimento degli obiettivi, dall'altro il bisogno vitale di innovare, sperimentare e, inevitabilmente, imparare dai nostri tentativi. Non si tratta di scegliere tra produttività e creatività, ma di comprendere come far convivere queste due anime nello stesso ecosistema.

Spesso, quando parliamo di sperimentazione ed errore, tendiamo a semplificare. Eppure, c'è uno storico contributo del 2011 a firma di Amy Edmondson sullaHarvard Business Reviewche, oggi più che mai, resta una bussola insostituibile. La Edmondson ci invita a riflettere sul fatto che non tutti i fallimenti sono uguali. Esistono errori "prevenibili", legati a disattenzioni su processi consolidati, che giustamente cerchiamo di minimizzare. Ma esistono anche i fallimenti legati alla complessità e, soprattutto, i "fallimenti intelligenti": quelli che derivano dall'esplorazione di territori nuovi.